就像拼多多选择为了强服从、让员工更努力、吸引到足够优秀的人才，必须给员工更多的工资。
公司整体筛选出来的刚性执行的人◆■、强服从的氛围、强竞争的机制，为每个管理者大大降低了管理难度。
如果要团队服从★◆★◆，一般公司也就强调一下“执行”■■★★★，在拼多多却有一个词叫“刚性执行■◆★★”。
这些管理者们的筛选标准，就决定了他们必须是绝对服从◆■■■■■、且能带领团队实现业绩的人■★◆★。
第二，坚持做出对业务更好的选择，不在意骂名、不在意员工一时的感受，也反人性。
拼多多的高层们，黄峥和阿布的能力不用说，在员工们眼中，他们觉得老板们很善于“看到本质”■◆。
这样筛出来的拼多多的管理者们，普遍有这么几个特点★★★◆★■：逻辑清晰、业务能力强◆■■★★、强势，而且认可拼多多、熟悉老板的策略要求。
那员工要想能理解策略■■◆■、找到自己的发挥空间■◆，更需要时间，更依赖于管理层的策略稳定。
对于业务团队，也需要管理者理解公司的策略■◆◆■、贯彻公司的策略，让一线按照公司策略来执行，还得不跑偏。
• 而每一层的管理者、再到一线员工◆■★■★◆，都在老板制定的大策略的框架下★★■■◆，高强度的竞争，让竞争成为驱动所有人的主要机制。
• 因为拼多多舍得给钱，使得其拥有源源不断的优秀候选人，也让金钱成为了促使员工间竞争的强大动力。而且，拼多多始终在快速的筛选——筛选出接受■■、适应这个体系的员工和管理者。
后来自己才知道：在拼多多，只要商家的挣钱能力不受影响◆◆■★★■，商家麻烦就麻烦了。宁可让商家麻烦着■◆★，也要早一天上线。
我知道很多企业的创始人，也都希望拥有拼多多这样的强执行力，但往往却事与愿违。
因为管理层的策略质量高、团队的执行力强，团队不断体验到胜利■◆，胜利又成为了一重激励，对于团队，他们虽然只是士兵，但是他们一起体验了一场又一场胜利、打赢了一场又一场了不起的战争◆◆★■。
• 在老板们想清楚的事上★◆■■◆■，所有人只能服从◆★◆，没得商量■★■。服从与否成为了筛选员工的标准■★■◆★，不服从的人只能离开。
据说◆◆★◆■★，在多多买菜成为市场占有率第一时，拼多多的高管们复盘了多多买菜的所有大策略，最终的结论是◆■★：多多买菜仅有的策略错误是“还是做晚了”。除此之外★■◆，在大策略上没有错误。
如果做了管理者，连续几个月★◆◆★◆◆，团队业绩下滑，他又会马上被撤下去◆◆■■◆，重新做回一线员工◆■。
（2）那么■★，下一个问题是◆■■，在竞争的压力下◆★■■，拼多多怎么保证员工的竞争动作健康呢？
而拼多多的上线，一般都在后半夜，这就导致了团队必须跟着加班，只要今天上线有你的模块，相关人没有人敢回家睡觉◆■。
• 对人的选择，很反人性：在大多数企业，新员工一入职，都会给新员工一个蜜月期、让新员工慢慢适应压力了解情况，于是有人工作了半年◆★★，才发现不合适。这也符合一般人的接受过程。——拼多多则是选择一开始就暴露自己最真实的样子、并不包装，更快速的筛掉那些不接受的人◆◆★★★。难免有不理解的人会骂这样的新员工落地流程太冷冰冰，但是拼多多无比坚定的知道自己要什么样的人◆◆，并不怕得罪人、不怕承受骂名。
研发整体是业务的支撑方，考核的就是工作量和问题数★■■■，在拼多多■◆■■★★，每件事、每行代码都有明确的责任人，能够快速追责。
拼多多的绩效，是按照271打分的，20%优秀、70%合格、10%不合格■■★◆★。
拼多多有上万名员工■◆★■■■。要想让这么多员工，精力用在更重要的事项上、都不瞎搞，还需要有各层级管理者对任务做分拆■■◆◆。
当决策者本身就厉害，还很节制■★◆、专注于只做一件事时★■■★，能力、经验就会不断累积◆★■■■，决策质量就会越来越高。
因为拼多多一直在筛选，只有为了挣钱、能接受高压和绝对服从的人才能留下来。
因为在拼多多，最终留下来在他团队里的人，也早已接受了强服从、强竞争的状态◆■。
所以，第二个问题是，为什么拼多多的人都对薪资激励如此买账？乐意为了挣钱，接受辛苦到没有生活和绝对服从■★？
在这一点上■◆■■，拼多多的选择是■★■■■◆，公司不会为你的感受支付任何成本，但是钱绝对给到位◆■。
（截止2023年Q2，拼多多拥有员工1.3万人★★★◆◆★；截至2022年底，京东体系员工总数超过55万人；截至2023年6月30日，阿里员工数为228675人）
就像■★，Temu的小伙伴复盘Temu目前为止的策略时，得出的结论也是★◆：大策略上没有错误。
拼多多的老板们无比渴望成功■★★■，并想清楚了哪些是实现成功必须坚持的，并且不心存侥幸★■■，需要做的一定做到位★★★◆★◆、需要付出的代价果断付出，才会造就这样的执行力体系◆★■★。
曾经有一位刚加入拼多多的年轻员工★■■■，连续三个月◆■■■◆◆，都实现了所在团队的业绩第一，第四个月，就被提拔成了这个团队的管理者。
一方面，像前面说的，执行得没有拼多多这么彻底。不能像拼多多那么舍得给钱、坚定的筛出符合自己标准的人★★◆■★。
一旦发现新机会，高层策略确定后，团队可以在几天、甚至几个小时的时间里快速调整，跟随高层的指令蜂拥而上，坚决贯彻策略■■◆■，以极快的速度蚕食市场■■■■◆★。
对于员工来说，就意味着★★■：不仅要做一件自己没做过的事、还要离开上海★■■，被派到一个陌生的省份。
• 坚持只要业务成功，不顾及其他，其他问题都通过给钱解决，不怕面对员工不好的感受，也很反人性★◆■。
但是，我没想到，大多数在拼多多干了几年、而不是头一两个月就离开的人★■◆，聊起拼多多时，反而是自豪而昂扬的★★◆■◆。
员工在一线◆★◆★◆，每天面对的具体情况不一◆◆，管理者很难完全准确的判断每件事的困难和工作量★★★◆◆★，哪怕要求工作时间◆★、管理者也无法知道在这些时间里◆◆■■，员工是否真的都在高效率的工作◆■。
让团队在高层划定的重点策略范围内健康的竞争，并消除过程中的所有浪费，实现了团队日常的高效工作状态。
像社区团购的外派★◆■★■■“省长”们，他们也不是完全不能拒绝，你要是实在不想去■◆★■，也可以拒绝、更可以离职。
• 老板们想清楚了大策略、和什么是重要事项◆■★◆。同时，老板们自己会亲自坚持核心策略◆■◆■◆■。
对于每层管理者◆★，一旦发现某个问题谁可能有更好的做法，马上就能改变职责，不用沟通■★■■、即刻生效。
拼多多也不知道什么是此刻最快、最好的解决方案，那就定好指标，几个高管各自带几个仓，赛马解决◆■★■★。
以至于◆■■◆■■，构成了拼多多强大执行力的很多策略，反而成为了外界对他误解的来源。
在社区团购上，阿布任命了每个“省长■★”，这几十个“省长”几乎都胜任◆★■■◆，都胜过了从同行高薪挖来的外招“省长”。
在拼多多，基本上所有人要干啥、在哪投入资源■◆◆★■■、大的策略和原则，都是老板定的◆★★◆◆★。
竞争★■，则是让团队彼此之间互相成为推动力，让团队的执行状态，从只需要完成管理者指令的有限游戏，变成彼此竞争的无限游戏。
• 老板们也会深扎业务■■■★★，接触用户、看数据、亲自检查大量的工作★◆★★，保证团队执行不出问题。
于是■■■■★◆，本文想要探讨的是，拼多多强大的执行力到底是如何形成的？为什么大多数企业★◆◆，都做不到拼多多的执行力？
2020年◆■◆★■★，拼多多开始做社区团购，社区团购要在各个省开展业务★■◆◆，就需要有◆★“省长”。
• 入职第一天，也没有正常公司的熟悉工作的阶段，直接就收到了一个任务，第二天就要交活。
在他们看来，拼多多的老板们有两个状态■◆◆■■：决策之前，花很多时间调研和讨论；决策之后，投入所有资源、全员进入创业状态、最快速度的执行。
虽然看起来拼多多今天的业务很多，但是其实拼多多一直只在做一件事：低价★◆★■、高频、刚需的零售业务。
同时，在拼多多，贯彻高层意志的服从性测试，后续也时不时会在工作中发生，让团队体验到高层的意志是绝对不可违抗的■◆★★★◆。
• 员工是真的能上能下，说提拔成管理者就马上提拔、发现不合适就马上下去，很反人性。
大家就会想■★★：到底是你做还是我做■◆◆■★■？你又不在一线，怎么可能拍脑袋拍出好结果？
• 老板带头加班、遇到用户问题直接半夜叫人解决等◆■◆◆★★，保证了所有人一上来就会始终处于高压状态。
因为早就知道拼多多的工作强度很可能是中国互联网第一，我在与拼多多的朋友沟通前，本以为很多人会骂拼多多◆■。
对于基层管理者■◆■■★◆，看到的就是任何事做不好，马上就会失去领地；反过来，如果别人的事★◆★★◆、自己有信心做到更好★◆★■■★，马上会得到领地■■★■■■。
这就对团队带来了一个影响，这个产品经理虽然岗位还是产品经理■◆■，但只要换个任务，就要搬工位★■◆★。
我此前招聘时★■★■，曾经尝试加薪■★◆■◆★，让上海员工搬家到北京，接受的人都很少◆◆★★◆，因为上海的生活条件实在太好了★■◆◆。
但为了赢得竞争★◆■◆，员工就会在群里表现——暗戳戳的说◆◆“某某能力不行◆★◆■◆◆”，或者说“某某项目我来帮你■★■■■”★★■★◆、暗示自己能力比对方强。
他们比较过自己的和最主要竞争对手的人效，最后发现，拼多多的仓内人效一度是其他竞品最高水平的1◆◆.8倍。
• 方案做完■◆★★■，提交上去。如果这个方案稍微重要一点，被公司管理层看过，很大概率会被改得面目全非。而且为什么这么改、根本没有解释★◆★■■■，就要按照改动后的方案落地★■◆■。他很想找渠道解释一下★◆■■★◆：自己当时是怎么考虑的，为什么此前的方案更好。但是★■★★◆◆，管理层不会给他机会解释。——这个决定一切的管理层，基本上就是阿布。
一旦市场接近天花板◆◆，被啃食殆尽■★◆■，拼多多的骨干团队又会果断的离开，奔向下一个新的猎场◆★。
不过话说回来，一般企业要晋升管理者，至少除了业绩，还要掌握一些基本的管理技巧。到了很多外企◆★■，从员工晋升成为管理者★★◆★★◆，必须过个几年时间。
Temu业务发展到一定阶段，每月会有一些重点进度要盯、一些整体的策略调整要同步，就要开月会★◆■■◆◆。
一方面■■，像研发等岗位，工作是管理者分拆的★★◆■，拼多多的管理者们很强，分拆工作时，就会保证你的工作量合理。
只不过，入职后，拼多多还是超出了他的预期，几乎从入职第一天，拼多多就让他看到了自己到底有多不一样。
前面说的，绝对服从，以至于可以几天之内接受新的任命、搬家离开上海，也很难■★★。
（3）那下一个问题是，即便有竞争，但如果竞争的都不是真正重要的事。团队努力把局部指标做得很好■★◆■★，整体业务效率还是不高，怎么办？
对于淘宝、京东■★★★，几百■★◆◆、上千一双的鞋，这些鞋的营销费用中拿出一点◆★◆，都可以自然的覆盖团队的成本。
在他接触的范围内，一个拼多多员工如果拿了70%■■◆，每年的月薪■■，至少加1万。
第一个问题是◆◆■★★，要做到拼多多这样的强执行，员工应该很痛苦，为什么还有这么多员工愿意来拼多多呢■◆■◆？
• 入职第一天■◆，就看到团队所有人都工作到了半夜11点多，自己也是这个点才下班■◆◆★。他还以为今天是发版日，一问周围的人★■◆，才知道这只是一个正常的工作日，天天如此■◆◆。
在拼多多的朋友跟我说，的确有人在发版日、要熬夜时，会白天放个羊，但没法经常放羊。
为了保证业务上下游的沟通效率，拼多多常常是让某个方向的产品、运营、研发◆◆◆★★、测试坐在一起。
还有很多拼多多发现的工作的低价值环节，都被拼多多的管理者们逐一消灭，将员工精力的浪费减少到极限。
一位拼多多出身的创业者■★，说自己从拼多多收获最大的◆◆，就是：招一个人、发两个人的钱、让他干三个人的活的策略，简单、好用。
这就意味着，只要你在拼多多干上五六年，拿正常绩效■★◆■，年薪基本上都会上百万◆★■。
不过，在第一次碰到时，是违背了大多数人的职业习惯的——在我们此前的职场经历中，总是被要求要同时考虑多方的收益平衡★◆、要让方案更完备一点。
于是，团队就会积极的想办法◆■、在找到一个更好的做法时■◆■■◆★，也会体验到赢得竞争■★、指标增长的成就感★◆★■■。
人都怕面对冲突，被人骂的时候难免心情不好，但是拼多多的选择◆■★，几乎都是业务优先，并不在意引来多少骂名。
也因为清晰稳定■★◆◆◆，团队才能在一次次经历后，总结出高层决策时坚持的就是■■★■◆：消费者第一、高效率、低价★■■■，这三个原则★■◆。
刚开始开月会时，每个需要呈现的人◆■◆■，也会本能的卷文档■■★，越写越长、希望在管理者面前争取一个好的表现。
在社区团购领域★◆，拼多多也只用不到三年的时间里◆★，就战胜了美团，取得了更大的市场规模。
一旦上线出了问题◆★■◆、或者让阿布发现了某些问题◆■◆◆，结果老板阿布还在◆■■■★★，而你在睡觉、没在公司★◆★◆？
只不过，大多数企业，不像拼多多一样，在把握主要矛盾、放弃次要矛盾上，做得如此彻底和坚决。
支撑高层决策的落地的“强大的执行力”，却是无数企业渴望、却只有拼多多做到了极致的一点。
每个管理者，负责的范围中，一旦有某块业绩不理想、或者出现难以解决的问题■◆★◆？
但为什么拼多多可以用这些更年轻、更缺少管理经验的管理者，在管理者升降时敢于只看业绩呢？
因为在拼多多，评价的标准极为统一、稳定且简单◆◆■，全靠业绩说话，所以没什么勾心斗角的空间。
也要保证员工的目标明确、简单稳定。越是简单稳定的目标，越有助于竞争的发生■★。
只要你经营过企业或业务，就会知道，上面所说的，对于管理者来说★◆，几乎处处反人性——
比如■★★■，有一次自己提交了一个方案，想着方案完备一点★■■◆，这样商家操作能简单一点。
而且■■◆◆★■，拼多多的老板们也想清楚了：尽量不让员工为那些无意义的◆◆★■■■、与产出不直接相关的工作消耗精力和时间。
对于大多数想要做事的员工，最反感的就是被勾心斗角的人抢走了成绩、破坏了自己的计划。
据拼多多工作过的朋友说◆◆■★★■：社区团购不是有仓嘛，要从仓库吊配商品◆■★★◆、把商品送给团长。
因为大多数时候解释也没用，能理解的人■◆■★★、早晚会理解，该不理解的再怎么解释，也还是不能理解。
在我了解了拼多多的执行力机制后，我感知到的其实是拼多多的老板们对成功强烈的渴望。
但是，他们回过头来又会说◆◆★★：这样是合理的★◆，他们理解管理者的选择，理解他们的业务就是需要强服从、理解了解释没有用、理解了必须由管理者坚持最核心的策略。
提示★◆■◆◆：因篇幅太长，这篇文章更多从组织层面来分析，后续还会有一篇姐妹篇★◆■■◆，从战略和业务视角来分析，敬请期待。本文共15567字，阅读需要39分钟◆★★。
这样几乎是即时反馈的竞争机制，让管理者之间的竞争比起员工之间◆◆■■★◆，以更激烈的状态发生★■。
几个月时间里◆★■■★，赢了的“省总”直接合并掉失败者的业务，输掉的省总重新调回总部。
在社区团购多多买菜◆★★◆，他们有一个津津乐道的事：竞争对手做了半年的技术项目，拼多多用了更少的团队★★、还只做了三周，就搞定了。
这些都是反人性的要求。为了让团队能接受这样的要求，拼多多必须舍得给钱。更高的要求★◆★，是只能花钱换来的。
要想提高执行力，就要让员工之间彼此竞争起来，让了解一线信息的员工们，彼此之间成为促使对方更努力的人■★。
• 写需求，要求尽量不要原创方案、不要画■◆■■◆★“原型图◆■★★◆”■◆★，画原型图太花时间★◆★。直接把竞品的页面★■◆★■，截图标注一下就可以■◆◆。
但是■★◆◆★★，员工一旦过了头一个月★■★◆，接受、并适应了拼多多的要求，常常就会很稳定，就会在拼多多干上好几年。
考核目标、不限定资源，也无法让每个人进入到被工作推着走的长时间高效率状态。
这些创始人提高团队的执行力，本能的做法就是提要求★■★◆★：要求工作时间、要求员工必须完成哪些事■◆■★。
这个竞争之上的框，需要高层画、各层管理者执行★★◆◆■，最终才会辐射到员工每天的行为。
不只让团队服从管理者的指令◆■★■★◆，还能把管理者想做的事当成自己的事，努力到创造惊喜的程度。
我们要让员工主动■■★、努力、为结果负责，员工就需要有自主权——你既然让我为结果负责，怎么做肯定听我的★◆★■★■、不能听你的★■。
拼多多会让员工放弃休息■★★、疯狂加班；会让员工放弃舒适区、接受变化■■；会让员工放弃很大程度上的自主权，接受强权。
拼多多的业绩也验证了这样的说法，不管是拼多多（电商）■■◆、多多买菜（社区团购）还是Temu（跨境电商），拼多多都实现了陡峭的增长曲线。
强权，帮助管理者用大策略画出了企业的发展方向，成为了指引团队努力和竞争的外框。
但是◆★◆★■★，就是这样的坚决，使得拼多多把握住了阿里和京东夹缝中的机会，在一个本来大多数人以为没有机会的老赛道■◆★■，杀了出来★◆■◆。
• 因为有基于极简单指标的竞争机制，因此，连每半年的加薪、绩效的面谈■★，都被压缩在了10分钟以内■■★，管理者基本就是通知一下结果■◆★■■。
有不少企业，也意识到了这个逻辑■◆◆■■，会尝试通过271或者361的绩效★◆◆★、更大的绩效奖金等，尝试激发员工的竞争状态★◆■★。
（4）最后一个问题是，不是说强权是主动性的敌人嘛。那既然干什么都是管理者定的，员工需要刚性服从★◆，强权不会破坏自主权★★★◆、让员工失去竞争的主动性吗？
结果■★◆★◆，这样的策略质量★★■■，不只实现了策略稳定■■■◆★、保证了团队可以有稳定的执行环境◆■。
• 管理者深扎一线，也会更辛苦■■■◆★★。很多人渴望成为管理者，是觉得做管理就不用自己干活了★★◆，才会轻松——但其实■■★◆■★，管理者需要的信息更多、决策影响更大，做好管理者比做好员工累很多◆■◆★■◆。就像拼多多的执行力★◆■◆，是管理层带着团队一起执行出来的，据说◆■★■★■：阿布每天早上8:30，就会在楼下的咖啡馆★◆◆◆◆■，和高管们碰完今天的工作，吃个早餐、然后正式开始工作■■★◆★，常常要验收完发版◆★★◆■、凌晨才能下班，很长时间保持每天工作16小时。这么努力，更是需要持久的与人性对抗。
只要他能带领团队◆■★★★★，实现业绩、并且不犯大错误（比如在阿布验收时发现问题◆◆，结果自己回家睡觉了），他就能在管理岗位一直干下去。
于是■■★★，就这个问题■■■★，我和很多在拼多多工作过★◆■■、以及跟拼多多打过仗的朋友们交流◆◆■◆◆■，
说白了，很多企业在考核时只看效果、不看成本■■■，结果，团队就会不断膨胀，甚至于每个小leader都有可以验证一些新想法的冗余资源★◆★■■◆。
就是这样的狼群状态★■◆★■，才能让拼多多以极快的速度做成了电商◆■★、社区团购和跨境电商等一个个业务。
如果因为强竞争把团队逼到了刷KPI◆◆★■，为了短期业绩、长期伤害业务，就会更可怕。
现在，直接管理Temu业务的冬枣■★★，在会议上能给向自己汇报的几十个人，都有精准的单独反馈。
比如：在进入社区团购之前，阿布和黄峥几天针对要不要做社区团购，发生了漫长的讨论和争执■★◆■。
能看到本质的老板们■★，还会深扎业务细节、充分获取信息，也保证了策略的质量★◆★■■。
（1）那么，拼多多是怎么保证大家在这么长的工作时间里，还能保持高效率的呢？
而公司管理，也和业务一样◆■■◆◆，是一套策略组合，可以在优化的过程中■★★■★，不断找到更好的答案◆■◆。
在拼多多，常常管理者想清楚了有某件事更重要，当天和这个人说一声，他简单交接一下★★★，第二天就搬了工位■★★■★。
有一次，产品和研发争执一个协作的标准问题，一直争执不下，有一个人亮出了一个原则，说是■◆■★◆“阿布说的”。
只要想清楚要什么，就盯紧目标持续优化，遇到支付代价的时候不手软◆◆★■◆，那么一切体系和能力的形成，都是早晚的问题■★■★◆★。
对于偶发的重要问题、不完全确定谁能解决、什么是最好的解决方案的，有条件的情况下，也会通过赛马解决。
• 每一层该决策的问题上★◆，决策权完全不下放■★，也很反常★■■：每个人都渴望上升■★■◆，在大多数企业，为了让员工发展、会给员工机会做一做更上一层的事，但实际上★★★◆■■，这些超出员工能力的尝试常常质量不高，会造成大量资源的浪费——拼多多则选择不给员工这样的机会，什么层级、就干什么层级的事儿★■◆■★，也违背了很多企业常规的员工成长方式★◆。
• 管理层级少◆★◆◆■★、足够扁平★★★◆■，保证不为了信息的上传下达花太多时间■★◆。何况，本来从上向下传递的指令，就要被刚性执行◆◆★◆◆■。
大学毕业时之所以选择加入拼多多，拒绝了其他的offer，是因为觉得拼多多的体验很好。
但是，对于拼多多，一双鞋只有几十，又可以抽出多少利润来，养一个庞大的团队呢◆■■◆■◆？
难题二：拼多多是怎么找到那些能贯彻高层意志■■★★、并高质量分拆任务、带领团队实现强执行力的管理者的呢◆◆■★■？
让员工的工作，从★◆■◆★◆“满足管理者要求”的有限游戏■★■★，转变成“赢得彼此之间竞争★◆◆”的无限游戏。
最终，我会看到◆■，拼多多虽然独特◆■，却拥有很多我们这个时代成功企业的共同特质：
被任命的“省长”会有几天时间在公司内招募自己下面的骨干管理者★★，招募齐了马上离开上海，飞到目标省份。
• 稳定、清晰的策略能力，就很难★■★◆◆。其实这个对拼多多也难，所以他们的选择是不贪心，只做好低价、高频■■■■◆、刚需的零售业务这一件事。哪怕强大如今天的拼多多■◆◆，仍然选择不涉足那些可能有机会■★■■★■、而自己没把握的业务◆★。——可是人性本身是容易贪心的，这么节制、克制贪心的冲动，反人性★★◆◆■。
只要不违背老板们坚持的几个大策略，剩下的几乎都是团队的发挥空间。只要你能实现数据★■★■■◆，发挥空间其实很大。
对于这些公司希望他做“省长★◆★”的一二级主管们◆◆，公司给的条件是■■：如果去社区团购，奖金包★◆◆★■、期权和加薪拉满。
但是◆★，时间久了他就发现，其实不管管理者怎么改方案★■◆，背后都只是在坚持几个策略——
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